ale popularna robi się Sylwia, brawo, pozdrawiam

co to za idioytyczny apel ,o kobietach albo dobrze albo wcale ? jestem zdania, że nawet o zmarłych należy wypowiadać się uczciwie, nie milczeć gdy ktoś przed śmiercią krzywdził innych.. trzeba pisać i nagłaśniać sprawy mobbingu, bo często (może częściej niż mężczyźni) mobberkami są psychodeliczne, niezrównoważone i źle funkcjonujące w zarzadzaniu ludźmi kobiety!!! tu nie ma co dzielić mobberów ze względu na płeć!
mobbing w chojnickich szkołach kwitł już od lat dziewięćdziesiątych, kiedy to dyrektor/dyrektorka uzyskali zbyt wiele władzy (mogli i nadal mogą podejmować decyzje personalne), zaczął się nepotyzm, zatrudnianie blond-córeczek, niesprawnych intelektualnie mężusiów, biednych i pozbawionych środków do życia teściowych, synowych partyjnych kumpli..i co? jakiekolwiek głosy krytyczne były uznawane za zamach stanu, ruszały na ,,łowy" toksyczne koleżanki oczerniając i dyskredytując publicznie niewygodnych pracowników, maszyna nienawiści nakręcana była latami.. nagroda, premia, darmowe studia podyplomowe, ulgi, ciche zastępstwa, zamiatanie pod dywan niepowodzeń dydaktycznych i wychowawczych? tylko dla gwardii przybocznych koleżanek wszystkiego najgorszego życzę z okazji dnia kobiet wszystkim mobberkom, które wciąż panoszą się w szkołach i innych instytucjach ioraz tych, które już z nich odeszły na wypracowaną mobbingiem emeryturę i tym którzy udają, że problemu nie ma, bo go po prostu zauważać się nie opłaca..

Czytając niektóre z wpisów zaczynam żałować swoich wcześniejszych postów. Zamiast pstryczka " w nos" zrobiło się bagienko.
Moi mili-o kobietach albo dobrze, albo wcale..OK?

Oto, co nazywamy mobbingiem zdaniem:

„Wrogą i nieetyczną komunikację pomiędzy jednym lub grupą pracowników, a innym, który został zepchnięty do pozycji obronnej i pozbawiony pomocy. Działania te zdarzają się często, co najmniej raz w tygodniu i przez co najmniej pół roku, z powodu, których maltretowanie kończy się znacznym umysłowym uszkodzeniem i ubóstwem wynikającym z urazów psychicznych powodujących niezdolność obrony dotychczasowego miejsca pracy i znalezienia nowego zatrudnienia”

Celem mobbera jest pozbycie się ciebie z pracy i to w możliwe w jak „najkrwawszy sposób". Motywy mogą być różne: zabawa, kariera, irracjonalne uprzedzenia, presja sytuacji, względy osobiste. „To” może się przydarzyć każdemu. Silnemu i słabemu. Stereotyp sugeruje, że głównie przydarza się tym„słabszym i mniej zaradnym”, niemniej równie często spotyka i tych silnych, i tych dobrze radzących sobie. Życie w złudnym poczuciu, że ciebie to ominie może być zawodne.

W poradnictwie antymobbingowym dominuje styl (jeśli można tak go określić) prawno – wojowniczy. Generalnie idzie w nim o to, aby pracownik, który jest poddawany mobbingowi, śmiało stawił mobberowi czoła. Czy istnieje jedna jedyna dobra recepta we wszystkich sytuacjach i wobec wszystkich mobberów dobra dla każdego człowieka? Naszym zdaniem - nie. Metody i sposoby dobre, i wykonywalne dla jednego człowieka, wcale nie muszą być łatwe i proste dla drugiego. Nie istnieje jedne uniwersalne lekarstwo na mobbing. Nie każdy urodził się z duszą wojowniczego Clinta Eastwooda i nie każdy czuje się stworzonym do toczenia tak nierównej walki, gdzie dysproporcja sił, środków jest po prostu zbyt ogromna na niekorzyść ofiary. Czy zatem w takich sytuacjach pozostaje tylko i wyłącznie bierność i pogodzenie się z rolą bezbronnej ofiary? Absolutnie nie!

Metoda, którą chcemy zaproponować, ma niewiele wspólnego ze ślepą szarżą, z walką, w której nie liczą się żadne koszty, a dużo z… aikido, które „Od wielu innych sztuk walki odróżnia się brakiem agresji – nie uczymy się jak zaatakować/…/. Chcemy skutecznie obronić się w taki sposób, by być bezpiecznym”; „/…/ to napastnik decyduje o szybkości naszej reakcji. Czysta neutralizacja agresji. Jak to rozumieć ? /…/ Nie ma ataku – nie ma aikido.”

Interesujące, prawda?



Organizacja, w której pracujesz a mobbing

Organizacje można analizować na wiele sposobów, my spojrzymy na nią poprzez:

kontekst kulturowy (tj. całokształt uwarunkowań społecznych i ekonomicznych, w których zanurzona jest organizacja),
panujące w niej reguły (tj. jawne i niejawne zasady kształtujące życie w organizacji),
style zarządzania,
kulturę i klimat firmy,
wsparcie zespołu – relacje z kolegami w pracy.


Kontekst kulturowo społeczny

Kulturowy kontekst jest realny i żadna organizacja nie może funkcjonować w oderwaniu od niego. Firmy – organizacje, z jakimi by nie były tradycjami, są zanurzone w polską rzeczywistość i takie zjawiska jak: nepotyzm, korupcja, despotyczne metody zarządzania również i ich nie omijają. Zapewne są rozbieżne zdania na stopień rozpowszechnienia tych zjawisk niemniej są faktem.

Pewien biznesmen zamorskiej firmy, kiedy przyjechał do Polski oglądać jak funkcjonuje filia powiedział: „Nie wiedziałem, że w mojej organizacji można tak traktować ludzi”.

Biurokracja i nepotyzmu stanowią świetną „pożywkę” dla mobbingu, polegającą, między innymi na zwalczania „nie swoich” ludzi w organizacji. Zwłaszcza, jak niekompetentni mobbingują kompetentnych.

Wpływ organizacji na zachowanie człowieka jest zagadnieniem niezwykle obszernym, zauważmy tylko, że istnieją nieskomplikowane metody radzenia sobie z takimi patologiami.

Już kilka lat temu na konferencji zorganizowanej przez prof. Andrzeja Zolla sformułowano kilka zasad profilaktyki antymobigowej, które w skrócie można określić następująco:

wprowadzenie jasnego systemu oceny pracowników
przejrzystych i czytelnych dla wszystkich zasad awansu
szkolenie menedżerów w kierowaniu zespołami
usprawnienie sytemu komunikacji w firmie.
Tak na marginesie chcemy zwrócić uwagę, że aby ograniczyć zjawisko mobbingu w firmie nie wystarczy zrealizowanie jednego punktu z ww. programu, ale dopiero urzeczywistnienie ich wszystkich przyniesie widoczne i odczuwalne efekty.



Reguły

Jeżeli jedna z najważniejszych reguł w firmie brzmi: „nie wtrącaj się w cudze sprawy”, to ma diametralnie odmienny wpływ na twoją sytuację, niż funkcjonowanie reguły: „starsi pracownicy opiekują się młodszymi”. Nie myl reguł z regulaminem, który zwykle jest mniej czy bardziej martwym zbiorem przepisów. Reguła, to zasada, która realnie kształtuje relacje pomiędzy ludźmi w organizacji lub w zespole i nie musi być nigdzie zapisana.

Oczywiście dobrze jest, jeśli firma ma wypracowane realne procedury, które mogą ci pomóc w trudnych sytuacjach, takich jak konflikt z szefem, albo spory w zespole. Te normy nagradzają i premiują jedne zachowania a inne piętnują.

Goleman napisał, że w każdej firmie, organizacji istnieje sfera reguł, o których się na oficjalnym forum nie mówi (a co najwyżej, omawia podczas „tajemnych” rozmów w cztery oczy). Może to prowadzić do poważnych zagrożeń. „Reguły, mówią nam też, co możemy wyrażać w pracy, a czego nie, są częścią niepisanej umowy, której przestrzegania domaga się każda organizacja. Trzymanie się tych reguł to koszt, jaki płacimy za to, że jesteśmy członkami danej organizacji. (...) Strach, – który nie jest nieuzasadniony – zmusza ludzi do przymykania oczu na różne sprawy i milczenia.”

Mogą one sprzyjać powstawaniu mobbingu (i bezkarności takich praktyk) lub przeciwnie.

Oto przykład pozytywny: Agryle i Henderson przytaczają następujące reguły, dotyczące „radzenia sobie ze współpracownikami, które kształtują zdrowy klimat w organizacji”:

Akceptować sprawiedliwy podział pracy,
Współpracować niezależnie od warunków fizycznych,
Pomagać, gdy o to poproszą,
Współpracować niezależnie od tego, że się kogoś nie lubi,
Nie donosić przełożonemu,
Prosić o radę i pomoc,
Nie być nadmiernie ciekawym życia prywatnego.
W organizacjach motywacja „spływa” z góry na dół, czyli jakie motywy są przeważające u kierownika, takie zaczynają dominować w zespole. Oczywiście im wyżej jesteś w hierarchii, tym większy wpływ na to, jakie reguły obowiązują w twoim środowisku. I tu jest szczególne miejsce dla działów HR: wydobywanie na światło dzienne „niepisanych zasad”, panujących w firmie oraz aktywne kształtowanie ich. Jedną z ważniejszych zasad przy prowadzeniu negocjacji, konstruktywnego rozwiązywania konfliktów jest odwoływanie się do zasad – trzeba świadomie tworzyć środowisko, które umożliwi pracownikom i działom personalnym przeciwdziałanie mobbingowi, a kreowanie antymobbingowych reguł jest bardzo pomocne.

Kultura i klimat firmy

Przez kulturę jakiejś organizacji rozumiemy całość jej sposobu życia, na co składa się: „język, sposoby spostrzegania, kategoryzowania i myślenia o świecie, formy niewerbalnego porozumiewania się i stosunków międzyludzkich, reguły i umowy dotyczące zachowania, wartości moralne i ideały(...)Te wszystkie aspekty kultury wpływają na zachowanie bezpośrednio bądź pośrednio.”

Ważne jest rozpoznanie, z jaką kulturą firmy mamy do czynienia: czy ma już wypracowane normy i metody radzenia sobie z socjopatycznymi zachowaniami swoich członkami, czy dopiero się takich dopracowuje, a może… nie ma ich wcale.

Klimat organizacyjny to inaczej mówiąc reguły i codzienna praktyka zachowań członków organizacji, ich cele, aspiracje, motywacje. Istnieją organizacje, które D. Goleman nazywa organizacjami inteligentnymi emocjonalnie. Skoro są organizacje inteligentne, to i zapewne są i organizacje „nieinteligentne”. Goleman pisze o tych ostatnich jako o organizacjach toksycznych, czyli w których wzajemne relacje nacechowane są nieufnością, brakiem szczerości i rywalizacją. Nikt nikomu nie pomaga, nie ma wymiany doświadczeń. Liczy się cel a mniejsza o środki. Jak zauważa to P. Zimbardo, kultura w jakiej żyjemy, funkcjonujemy, pracujemy w coraz silniejszym stopniu stawia na piedestale władzę i siłę, każąc nam gardzić słabością i bezradnością innych. Przekłada to się styl i klimat organizacjach, w których przychodzi nam pracować. Rozpoznanie klimatu jest ważne dla przeżycia zarówno w dżungli jak i firmie. W tropikalnym, dusznym klimacie łatwo zginać.

Style zarządzania – kij i marchewka

Kierownik może być surowy, niedouczony a nawet chamowaty i gburowaty, ale jeszcze nie wyczerpuje to znamion bycia mobbrem. Gdzie jest granica? Być może wtedy, kiedy maltretowanie innych sprawia mu przyjemność.

Kierowanie ludźmi Drücker porównał do służby, ponieważ menedżerowie są tymi, którzy innym organizują pracę. Jeżeli motywem staje się władza dla władzy czy wyłącznie kariera (realizowana dzięki bezwzględności i despotyzmowi lub ślepemu trzymaniu się regulaminów i całkowitemu konformizmowi) to prawdopodobieństwo rywalizacji, przeradzającej się w mobbing jest duże.

Warto pamiętać, że praca zespołowa (szczególnie ten model, w którym jeden pracownik działa w kilku zespołach), potrafi w pewnym stopniu zamortyzować negatywny wpływ mobbera na ofiarę. Jednak (o czym poniżej) działanie zespołów wymaga także odpowiedniego wsparcia ze strony HR.

Koledzy, czyli trochę o psychologii świadka

Jak reagują koledzy, kiedy masz kłopoty z mobberem? Ludzie są tylko ludźmi i rzadko kto chce się narażać swojemu szefowi. Nie oznacza to, że są zawsze gotowi przymknąć oczy na robione tobie świństwa. Często NIE WIEDZĄ, JAK SIĘ ZACHOWAĆ. Jeżeli w konsekwencji nie podejmą żadnych kroków, aby stanąć w twojej obronie, mogą pojawić się inne - bardzo niekorzystne dla ciebie – zachowania.

Jeżeli obserwatorzy incydentu, podczas którego stałeś się celem ataku mobbera, nie zareagowali w żaden (przyzwoity) sposób, i nie mając żadnego usprawiedliwienia dla swojej bierności, zapewne bardzo szybko spróbują uspokoić swoje sumienie, starając wmówić sobie, „że tak naprawdę, to nic się nie stało”. Mechanizmy – zgodne z opisaną przez D. Bema Teorią autopercepcji, w myśl, której o własnych preferencjach czy postawach, często wnioskujemy na podstawie naszego zachowania – mają tendencje do uaktywniania się, zwłaszcza w sytuacjach nowych, niejednoznacznych. Warto o tym pamiętać, gdyż cała masa szykan, z którymi się na co dzień spotykasz ze strony dręczyciela, ma charakter zawoalowany i dla postronnego odbiorcy ich cel wcale nie musi być aż tak jednoznaczny, jak tobie może się wydawać.

Wcale nie trzeba być prorokiem, aby wysnuć wniosek, iż jeżeli już raz ktoś ci nie pomógł, nic stanął w twojej obronie, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że – zgodnie z zasadą konsekwencji R. Cialdiniego, która głosi, że mamy tendencję do podtrzymywania raz przyjętych postaw, zachowań – i w innych sytuacjach zachowa się podobnie.

Koledzy mogą stosować „strategię Kubusia Puchatka”: jeżeli zamknie się oczy, to nie ma problemu. Pamiętaj, że człowiek jest w stanie bardzo wiele zrobić, aby zachować dobre mniemanie o samym sobie a odpowiedzialnością za decyzję o „nie wychylaniu się” obarczyć ciebie! Jeżeli ktoś boi się zaryzykować i stanąć w twojej obronie (bądźmy szczerzy: w sumie obcego człowieka), a przyglądanie się całej sytuacji sprawia, iż odczuwa silny dyskomfort to, aby zmniejszyć negatywne emocje i mieć jasny (choć obiektywnie nieprawdziwy) obraz sytuacji, dokona reinterpretacji całej sytuacji na twoją niekorzyść. Może dojść do wniosku, że szef może nie jest zbyt "serdeczny" w stosunku do ciebie, ale tak naprawdę, to sam sobie tego piwa nawarzyłeś, i zaczną - zgodnie z teorią pola Kurta Lewina - wyszukiwać wszystkie te informacje, które potwierdzają ich wybór a odrzucą wszelkie inne dane, podważające zasadność przyjętego przez nich stanowiska.



Zjawiska grupowe

Na ile o zachowaniu decydują czynniki związane z osobowością człowieka a na ile z sytuacją? Na podstawie licznych badań panowie Furhnan i Jaspars określili, że przeciętny wpływ na zachowanie ma:

Osobowość 31,6 procent

Sytuacje 21,5 procent

Osobowość x Sytuacja 46,9 procent



Zatem nie można jednoznacznie stwierdzić, czy ważniejsze są czynniki osobowościowe czy sytuacyjne, niemniej kluczowe znaczenie zdaje się mieć interakcja pomiędzy sytuacją a osobowością. Trzeba jednak pamiętać, iż dana cecha może objawić się tylko w pewnych sytuacjach, natomiast w innych nie (dajmy na to: ktoś może być agresywny na zawodach sportowych, ale nie w pracy; opiekuńczy w domu, ale nie w zespole). Dlatego też staramy się zawsze rozważać uwzględniając także nie tylko czynniki powiązane z osobowością, ale także z sytuacją, w jakiej się znalazłeś.

Jak wykazała analiza zgromadzonych wyników sławnego eksperymentu P. Zimbardo (z „więźniami” i „strażnikami” odgrywanych przez studentów) na odczuwanie wysokiej satysfakcji przez „strażników”, nałożyły się przede wszystkim takie czynniki jak:

– poczucie władzy,

– możność sprawowania wręcz nieograniczonej kontroli,

– poczucie wyższego statusu.

Czy zatem można się dziwić temu, że żaden z nich – podczas trwania eksperymentu nigdy nie tylko nie spóźnił się do pracy, ale i nader chętnie pozostawał w niej po godzinach? A co z poczuciem przyzwoitości? Co z poczuciem, że dręczą niewinnych ludzi? I z tym można sobie poradzić. „Strażnicy” zgodnym chórem stwierdzali, że oni tylko wypełniali swoje zadanie i tylko odgrywali rolę „bezdusznych nadzorców”, a to, iż poczucie własnej wartości czerpali z poniżania innych, tego w tej sytuacji nie dostrzegali.



Co można na to poradzić? Proponujemy nasze podejście, które – jak uważamy – pomoże znaleźć wyjście z sytuacji bez nadmiernych kosztów. Jednak, aby skutecznie poradzić sobie w sytuacji mobbingu, musimy wziąć pod uwagę:

Siłę mobbera,
Siłę własną,
Kontekst organizacyjny.
Nie możesz zapominać o tym, że te trzy czynniki nie są raz na zawsze ukształtowane, ale zmieniają się w czasie.

Samodzielna ocena wszystkich tych elementów wydaje się z jednej strony dość oczywista: masz jakieś wyobrażenie o własnych możliwościach obronnych (m.in.: odporność na stres, techniki asertywne, odwaga etc.) lub sile osoby, która jest mobberem (jej metody i możliwości ich realizacji), oraz organizacji, w której jesteś (czy możesz liczyć na pomoc kolegów, reguły firmowe, a może łatwo możesz znaleźć inną pracę).

Podsumujmy:

Czynniki sytuacyjne – twoja praca
¨ Posiadanie alternatywy – jak łatwo możesz podjąć pracę w innym miejscu.

¨ Czy organizacja, w której pracujesz jest przyjazna lub nie.

¨ Możność uzyskania wsparcia od strony kolegów, działu HR.

Czynniki związane z osobą mobbingowaną (TY)
¨ Składa się na to wiele czynników, które stanowią o twojej sile w relacji z mobberem, jak np.: odporność na stres, motywacja, system wartości, kompetencje psychologiczne związane z umiejętnością postępowania w konflikcie, znajomość technik asertywnych, możliwość otrzymania wsparcia ze strony najbliższych.

Mobber
¨ Możliwości, jakie posiada w organizacji (zarówno formalne jak i nie formalne).

¨ Metody, jakie stosuje (ich dokuczliwość).

¨ Cele, jeśli są do zidentyfikowania.



Z zastosowanego podejścia trójczynnikowego, można wyprowadzić poniższą tabelę.


Jak widać, sytuacje dzielimy na korzystną dla ciebie lub niekorzystną, wedle oceny, jakiej dokonujesz uwzględniając czynniki, o których był mowa wyżej (na marginesie: przygotowaliśmy specjalne kwestionariusze do oceny wszystkich wymiarów, ale szczegółowe omawianie ich przekracza ramy poniższego artykułu). Podobnie z siłą mobbera – być może należy ja mierzyć w jakiś jednostkach np. w „Kretchmerach”, podobnie jak mierzy się trzęsienia ziemi (Richter), siłę huraganu (Beaufort). Sposoby reakcji podzieliliśmy na aktywne i bierne, bo – choć może ciebie to dziwi – naszym zdaniem czasem dużo lepiej zejść psychopacie z drogi niż trenować na nim asertywną odmowę, ponieważ:

Pamiętaj! Twoim celem nie jest udowadnianie sobie i innym własnych racji, poprzez stawanie do konfrontacji z mobberem na określonych przez niego zasadach i warunkach, ale skuteczne poradzenie sobie z trudną sytuacją w pracy, bez ponoszenia nadmiernych kosztów (w tym psychologicznych, zdrowotnych i materialnych). Jednym z celi jest zachowanie szacunku dla samego siebie.

Oto tabela, która przedstawia osiem sytuacji, jakie mogą powstać, jeżeli weźmiemy pod uwagę wspomniane trzy czynniki: siłę mobbera, naszą i kontekst sytuacyjny.

Gwiazdka oznacza metodę postępowania, jaką proponujemy. Im gwiazdka jest wyżej (bądź niżej od środkowej linii „0”), tym siła reakcji jest większa:

Sytuacja pierwsza: umiesz się bronić, sytuacja jest korzystna, ale mobber jest groźny.
Na pewno warto się bronić i to zdecydowanie, ponieważ: po pierwsze umiesz to robić, a po drugie: sytuacja sprzyja i ucieczka mogłaby tylko rozzuchwalić prześladowcę. Można przyjąć założenie, że jeżeli dwa czynniki są wyraźnie na plus, to korzystniejsza jest aktywna obrona.

Jest to sytuacja człowieka pracującego w uczciwej firmie i mającego wsparcie ze strony kolegów a do tego odpornego psychicznie w starciu z mobberem.



Sytuacja druga – mobber jest groźny, sytuacja korzystna, ale Ty nie umiesz się bronić.
Umiarkowane unikanie i – jeśli to możliwe – dostosowanie byłoby zalecanym rozwiązaniem. Unikanie – ponieważ, jeżeli z jakiś względów nie umiesz się bronić, a sytuacja daje ci pewne szanse, taka reakcja może zminimalizować twoje koszty. Przestrzegamy jednak – unikać nie można bez końca! Ten czas powinieneś przeznaczyć na zwiększenie swoich predyspozycji do przeciwstawienia się mobberowi (udział w szkoleniach, zorganizowanie grupy wsparcia)

Być może masz nam za złe, iż nie zalecamy walki za wszelką cenę do ostatniej kropli (twojej) krwi i do jej bohaterskiego końca (a nawet bezdyskusyjnego pobicia napastnika w imię zasad i wartości). Zapewne wielu z was tak zrobi a nawet będą tacy, co wygrają, (czego im serdecznie życzymy), ale nie jest to rozwiązanie, które można zalecać każdemu i mówić, że bezkompromisowa walka jest dla zawsze najbardziej efektywna i korzystna.

Nawet w sprzyjających okolicznościach (na przykład mając poparcie kolegów, czy zdrową kulturę firmy), bez posiadania niezbędnych umiejętności konfrontacja z agresywnym kierownikiem, o dużych możliwościach decyzyjnych, jest bardzo ryzykowne (o ile nie skazane z góry na przegraną), to trzeba także poważnie liczyć się z kosztami. Jeśli chcesz ponieś takie koszty i ryzyko - OK. My proponujemy w takiej sytuacji unikanie konfrontacji , o ile nie stanowi to szkody dla ważnych dla Ciebie i twoich wartości a w razie zagrożenia – zamianę pracy. Zdrowie – najważniejsze.



Sytuacja trzecia: umiesz się bronić, sytuacja jest korzystna, mobber jest niegroźny.
Kto to jest niegroźny mobber? To raczej uszczypliwy, czepiający się kierownik, bez większej władzy w organizacji, niż psychopata, besztający ciebie przed grupą i gotowy sięgnąć po każdy środek, aby cię zniszczyć. Zdecydowanie zalecamy aktywna obronę – wszystkie czynniki są „za Tobą” i nie ma powodu, aby oddać pole.



Sytuacja czwarta: nie umiesz się bronić, sytuacja jest korzystna a mobber niegroźny
Zalecamy, mimo wszystko, podjęcie obrony. Sytuacja jest korzystna, czyli otoczenie organizacyjne Ci sprzyja, może też masz dobrą alternatywę pracy. Może warto sprawdzić, dlaczego sobie nie radzisz w takich sytuacjach i popracować nad sobą? Umiejętności potrzebne do skutecznej obrony są w dużej mierze do wytrenowania. Z powodzeniem możesz się nauczyć tego na treningach psychologicznych.



Sytuacja piąta – Ty umiesz się bronić, ale sytuacja jest niekorzystna a mobber groźny.
Prześladowca jest niebezpieczny, ponieważ (np.: dużo może i jest brutalny w swoich atakach) i sytuacja nie jest korzystna (np.: jesteś w pracy „nowy”, na nikogo nie możesz liczyć).

Naturalnie dużo zależy od konkretnych relacji między czynników, ale my zalecamy unikanie i podjęcie walki dopiero wtedy, kiedy jest to bezwzględnie konieczne. Oczywiście masz prawo podjąć inną decyzję, ale pamiętaj: jak nie przygotowany staniesz do walki, koszty mogą być bardzo duże. Samo „mienie racji” bardzo często nie wystarczy, ale chyba o tym już się przekonałeś...



6. Sytuacja szósta: Ty nie umiesz się bronić, ale mobber jest niegroźny, niemniej sytuacja jest niekorzystna.
Brak ci doświadczenia. Zacząłeś pracować w nowej firmie bez jasnej kultury, pogmatwanych normach i niejasnych kompetencjach wielu osób. Kierownik jest czepialski, marudny i lubi się bez przerwy wtrącać w prace, pouczać (nieraz dość obcesowo) przy kolegach a niekiedy i rugać (bo uważa, iż z jakiegoś względu np.: z racji wieku i stanowiska może sobie na to pozwolić). Sytuacja nie jest może bardzo zagrażająca, ale potencjalnie w taką może ewoluować. Mimo że nie jesteś mistrzem samoobrony, może warto stanąć w obronie swoich pozycji, pamiętając o tym, jakie mogą być ewentualne koszty, ponieważ sytuacja ci nie sprzyja. Niewątpliwie byłoby najlepiej możliwe szybko podnieść swoje możliwości obronne i dzięki temu zyskać przewagę.



7. Sytuacja siódma: Ty umiesz się bronić, mobber jest niegroźny, sytuacja niekorzystna.
Nie ma doprawdy powodu, aby rejterować.
Należy podjąć obronę, pamiętając, że szanse masz duże pod warunkiem, że będziesz zwracał baczną uwagę na otoczenie.
Na przykład: twój kierownik, który jest niekompetentny i lubiący pokazywać, kto tu rządzi, korzystając z twojego braku doświadczenia, zasypuje cię pracą w dodatkowym wymiarze godzin (i nie płaci za to). W firmie jest to przyjęta praktyka działania.



8. Sytuacja ósma: Ty nie umiesz się bronić, sytuacja jest niekorzystna a mobber groźny
Gorzej chyba być nie może.
Dopóki nic się nie zmieni – wycofaj się.
Reakcje unikania i dostosowania w takim zakresie, w którym nie przynoszą ci wielkiej szkody (tj.: jako naruszanie istotnych dla wartości) są jak najbardziej na miejscu.

Najlepiej zmień pracę – jeśli możesz, ale i tak warto nad sobą popracować.

W sytuacji, kiedy mobber może dużo a organizacja mu sprzyja i ofiary nie umieją się bronić, opisy wypadków przerażają swoja drastycznością.



Żeby skutecznie stosować powyższe zasady, trzeba umieć dobrze oceniać sytuacje i mieć w swoim repertuarze zachowań, umiejętności potrzebne do skutecznego przeciwstawienia się w sytuacji mobbingu. W aikido bardzo ważna jest „zasada wtórnej inicjatywy” – sami nie wykazujemy żadnej chęci ataku, jeśli nikt nas nie atakuje.
Ale równie bardzo mocno podkreśla się rolę nieustannego treningu, przygotowywania się, oraz doskonalenia.

Co może zrobić dział HR, aby zaradzić mobbingowi?

Pamiętając o różnicach, wynikających ze specyfiki przedsiębiorstw i organizacji, można zaproponować kilka kierunków działań:

Należy monitorować i reagować na wszystkie wypadki mobbibgu, co zakłada dobrą komunikację w organizacji i uczciwość decydentów. Zwykle wiąże się to też z koniecznością posiadania sporej dozy odwagi cywilnej, gdy mamy do czynienia z osobą, która „dużo może”.
Pracownicy powinni być dobrze wyszkoleni, jak radzić sobie w sytuacji mobbingu.
Dział HR winien dbać o to (wedle swoich kompetencji i możliwości), aby organizacja była inteligentna emocjonalnie, a nie toksyczna (co zwykle oznacza: nepotyzm, niekompetencję, despotyczne zarządzanie, klimat niepewności i przesadnej rywalizacji etc).
Wynika z tego postulat, aby najlepiej przeszkolonymi i kompetentnymi byli właśnie członkowie zarządu.
Nie jest to cel łatwy do spełnienia, zwłaszcza w dużych organizacjach.
Ofiary mobbingu powinny natychmiast uzyskać pomoc i wsparcie psychologiczne.
Reguły codzienne i przepisy formalne organizacji powinny być tak kształtowane przez dział HR, aby mobbing był karany szybko i skutecznie.
Zaznaczmy raz jeszcze: warunkiem koniecznym powodzenia działań jest dobra komunikacja i uczciwość.
Być może brzmi to jak banał, ale – tak z ręką na sercu – w ilu firmach podwładny może bez ryzyka zwrócić przełożonemu uwagę na błędy, jakie popełnia?
Integracja członków organizacji, klimat pracy zespołowej – to zwykłe zadania HR i one też sprzyjają profilaktyce antymobbingowej.
Pracownicy HR powinni być łatwo dostępni i na co dzień obecni w działach produkcyjnych, strać się znać na bieżąco wszystkie kłopoty pracowników.
Nie jest to program łatwy i poza wszystkim wymaga konsekwencji i czasu na wdrożenie.

Mobbing jest jedną z patologii, nękających firmy nie od dziś.
Parę lat temu zwróciliśmy się do kilkudziesięciu firm z propozycją prelekcji na ten temat.
Odpowiedziała nam… jedna firma. Sytuacja – zwłaszcza na rynku pracy – sprawia, że jak rzadko kiedy, rola i znaczenie działów HR nabiera coraz większego znaczenia. Nie wolno mobbingu traktować, jak „wstydliwej choroby” i chować ją pod dywan, a trzeba podejmować systemowe działania. Sposób, w jaki służby HR przeciwdziałają mobbingowi, jest swoistym papierkiem lakmusowym, wskazującym na wywiązywanie się ze swej roli. Warto też pamiętać, że celem mobbera może być naprawdę każdy.

Ludzie opanujcie się z tym jadem. Te osoby mają rodziny i dzieci, które to mogą czytać. Chociaż mam nadzieję, że nie. Nie jesteście anonimowi. Sprawiedliwość was dosięgnie mimo wszystko.

Zjawisko mobbingu istniało w naszym kraju od dawna, ale dopiero
w roku 2003 znalazło swoje odzwierciedlenie w przepisach Kodeksu pracy.
Biorąc pod uwagę różne definicje mobbingu, można powiedzieć, że choć jest
to zjawisko wielowymiarowe, to jego istota polega na prześladowaniu psychicznym
w pracy, a jego najczęstszym źródłem są nierozwiązane konflikty
między ludźmi pracującymi w danej firmie.
Nic więc dziwnego, że jest to patologia,
która rozprzestrzenia się szczególnie mocno, gdy sytuacja na rynku
pracy jest niestabilna i trudna.
Nie ulega wątpliwości, że w ostatnim okresie
znacząco pogorszyły się wyniki finansowe wielu przedsiębiorstw, a relacje
międzyludzkie w tych zakładach przybrały niekiedy brutalne i patologiczne
formy.
Z drugiej strony, w wielu sytuacjach można się spotkać z nadużywaniem
pojęcia „mobbing” lub jego błędną interpretacją. Niejednokrotnie
oskarżenie pracodawcy o mobbing staje się formą wywierania presji, czy
wręcz próbą zemsty za rzekome winy po stronie przełożonych i współpracowników.
Poprzez nie do końca czytelne sformułowanie przepisów antymobbingowych
w Polsce, a także subiektywny charakter samego zjawiska,
istnieje w tym względzie duży margines do swobodnej interpretacji oraz
nadużyć.
Sprzyja temu fakt, że praktycznie cały obowiązek walki z patologią,
jaką jest mobbing i odpowiedzialność z tym związana, spoczywa na pracodawcy.
Tymczasem wydaje się, że mobbing powinien być postrzegany jako
wspólny problem pracodawcy i pracowników, którzy powinni się poczuwać
do współodpowiedzialności za jego przeciwdziałanie. Niniejsza publikacja
ma za zadanie przybliżyć zjawisko mobbingu w aspekcie psychologicznym
oraz prawnym, a także wskazać działania o charakterze organizacyjnym
i indywidualnym, które służą przeciwdziałaniu przemocy w miejscu pracy.
Tylko poprzez jednoznaczną deklarację pracodawcy, że nie będzie tolerował
zachowań o charakterze mobbingu oraz wsparciu ze strony pracowników,
w tym związków zawodowych, możliwe jest poradzenie sobie z agresją i nę-
kaniem współpracowników.
Jest to również warunek konieczny skutecznej
rehabilitacji i wsparcia dla osób poszkodowanych w wyniku mobbingu.- -
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
2. Mobbing - prześladowanie psychiczne w pracy.
Charakterystyka zjawiska
Termin „mobbing” wywodzi się z języka angielskiego i oznacza znęcanie
się oraz prześladowanie. Pojęcie to spopularyzował w latach 60. XX wieku
szwedzki lekarz, badający wśród dzieci wrogie zachowania skierowane zazwyczaj
przeciwko jednemu dziecku i utrzymujące się przez dłuższy czas,
tzw. syndrom kozła ofiarnego.
Uczniowi, traktowanemu w sposób wrogi,
inne dzieci z grupy przypisywały winę za wszelkiego rodzaju niepowodzenia,
np. kłopoty z nauczycielem. Dwie dekady później niemiecki psychiatra
i psycholog mieszkający w Szwecji, profesor Heinz Leymann wyróżnił podobne
zachowania wśród dorosłych, polegające na psychicznym znęcaniu
się nad współpracownikami.
Mobbing według prof. Leymanna oznacza terror psychiczny w miejscu
pracy, który angażuje wrogie nastawienie i nieetyczne komunikowanie
się (stosowanie w codziennych kontaktach obelg, wyzwisk, pomówień,
oszczerstw, krzyku itd.) systematycznie podtrzymywane przez jedną, bądź
kilka osób w stosunku do innej, co w konsekwencji spycha ofiarę do pozycji
uniemożliwiającej jej obronę.
Działania te zdarzają się często (co najmniej
raz w tygodniu) i trwają przez dłuższy okres (co najmniej pół roku). Z uwagi
na czas trwania i częstotliwość, maltretowanie to skutkuje zaburzeniami
w sferze psychiki, zdrowia psychicznego i funkcjonowania społecznego
ofiary.
Międzynarodowa Organizacja Pracy definiuje mobbing jako obraźliwe
i mściwe zachowanie, wyrażające się poprzez okrutne, złośliwe lub upokarzające
usiłowania zaszkodzenia jednostce lub grupie pracowników, którzy
stają się przedmiotem psychicznego dręczenia.
Mobbing zawiera w sobie
bezustanne, negatywne uwagi lub krytykę, izolowanie osoby od kontaktów
społecznych, plotkowanie lub rozpowszechnianie fałszywych informacji.
Heinz Leymann wyróżnił szczegółowe cechy - kryteria, które pozwalają
rozpoznać mobbing.
Przedstawiona lista może stanowić wskazówkę,
czy obserwowane w konkretnym przypadku zachowania noszą znamiona
mobbingu.
Co istotne, dopiero długotrwałość i częstość stosowania
tego rodzaju działań, może być podstawą do ich uznania za mobbing.- -
I. Działania zaburzające możliwości komunikowania się:
Ograniczanie przez przełożonych i współpracowników możliwości
wypowiadania się.
Stałe przerywanie wypowiedzi.
Reagowanie na uwagi krzykiem lub głośnym wymyślaniem i pomstowaniem.
Ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy i życia prywatnego.
Napastowanie przez telefon.
Werbalne i pisemne groźby oraz pogróżki.
Ograniczanie kontaktu przez poniżające, upokarzające gesty i spojrzenia.
Różnego rodzaju aluzje, bez jasnego wyrażania się wprost.
II. Działania zaburzające relacje społeczne:
Unikanie przez przełożonego rozmów z ofiarą.
Niedawanie możliwości odezwania się.
Odizolowanie miejsca pracy.
Zabronienie kolegom rozmów z ofiarą.
Traktowanie “jak powietrze”.
III. Działania mające na celu zaburzyć społeczny odbiór osoby:
Mówienie źle za plecami danej osoby.
Rozsiewanie plotek.
Podejmowanie prób ośmieszenia.
Sugerowanie choroby psychicznej.
Kierowanie na badanie psychiatryczne.
Wyśmiewanie niepełnosprawności czy kalectwa.
Parodiowanie sposobu chodzenia, mówienia lub gestów w celu ośmieszenia
osoby.
Nacieranie na polityczne lub religijne przekonania.
Żarty i prześmiewanie życia prywatnego.--
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Wyśmiewanie narodowości.
Zmuszanie do wykonywania prac naruszających godność osobistą.
Fałszywe ocenianie zaangażowania w pracy.
Kwestionowanie podejmowanych decyzji .
Wołanie na ofiarę używając sprośnych przezwisk i wyrażeń, mających
ją poniżyć.
Zaloty lub słowne propozycje seksualne.
IV. Działania mające wpływ na jakość sytuacji życiowej i zawodowej:
Niedawanie ofierze żadnych zadań do wykonania.
Odbieranie prac zadanych wcześniej do wykonania.
Zlecanie wykonania prac bezsensownych.
Dawanie zadań poniżej jego umiejętności.
Zarzucanie wciąż nowymi pracami do wykonania.
Polecenia wykonywania obraźliwych dla ofiary zadań.
Dawanie zadań przerastających możliwości i kompetencje ofiary
w celu jej zdyskredytowania.
V. Działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary:
Zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia.
Grożenie przemocą fizyczną.
Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej.
Znęcanie się fizyczne.
Przyczynianie się do ponoszenia kosztów, w celu zaszkodzenia poszkodowanemu.
Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu zamieszkania lub miejscu
pracy ofiary.
Działania o podłożu seksualnym.
Przykład: Joanna odeszła z pracy dwa miesiące temu. Jej problemy zaczęły
się w ubiegłym roku, kiedy do pracy na równoległe stanowisko konsultantki
przyjęto Monikę. Od początku towarzyska i przebojowa koleżanka pozyskała --
uznanie i sympatię pozostałych współpracowników.
Małomówna i zamknię-
ta w sobie Joanna zawsze trzymała się na uboczu. Monika zaczęła publicznie
żartować z Joanny, nazywała ją „smutasem” i „nudziarą”. Z czasem żartować
z Joanny zaczęli również inni współpracownicy i przełożony. Joanna przesta-
ła otrzymywać konkretne polecenia od przełożonego i informacje potrzebne
do prawidłowego wykonywania pracy od współpracowników. Joanna zaczęła
coraz częściej chorować i chodzić na zwolnienia lekarskie. Taki stan rzeczy
utrzymywał się przez kilka miesięcy.
Źródło: Krzysztof Śmiszka (red.)
Związki zawodowe a przeciwdziałanie dyskryminacji.
Podręcznik dobrych praktyk, Warszawa 2010.
Cechy charakterystyczne mobbingu:
Działanie ma charakter celowy;
Polega na nękaniu i prześladowaniu psychicznym (znacznie rzadziej
fizycznym);
Osoba dopuszczająca się mobbingu zazwyczaj wykorzystuje przewagę nad
ofiarą wynikającą np. z zależności służbowej, autorytetu, wieku, sympatii
w grupie;
Prześladowca posługuje się nieetycznymi sposobami oddziaływania
– dużą rolę odgrywa szkodzenie opinii ofiary mobbingu;
Ofiara jest izolowana i osamotniona;
Działanie skutkuje pogorszeniem funkcjonowania pracownika w środowisku
pracy, jak również problemami zdrowotnymi.
3. Mobbing w aspekcie psychologicznym i prawnym
Należy zwrócić uwagę na fakt, że zjawisko mobbingu ma dwa aspekty:
psychologiczny oraz prawny. Kontekst psychologiczny jest szerszy.
W ujęciu psychologicznym jest to każda forma celowego prześladowania
psychicznego lub fizycznego w pracy, podejmowana wobec osoby
lub osób pracujących (niekoniecznie na podstawie umowy o pracę) przez
współpracowników, podwładnych lub przełożonych. Charakterystyczną cechą
mobbingu w tym ujęciu jest zamiar wyrządzenia krzywdy drugiej osobie
oraz naruszenie jej godności osobistej. Definicja ta niezupełnie pokrywa się
z ujęciem prawnym. - -
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Z punktu widzenia definicji prawnej, w oparciu o zapisy Kodeksu pracy,
mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane
przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym
nękaniu lub zastraszaniu, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności
zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika,
izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników
(art. 943 § 2 Kp). Definicja ta sprawia duże trudności interpretacyjne, przede
wszystkim z uwagi na niedookreślenie takich pojęć jak: „uporczywość”
i „długotrwałość”. Przegląd orzecznictwa sądowego w tego rodzaju sprawach
wskazuje, że każdy przypadek mobbingu należy rozpatrywać indywidualnie,
biorąc pod uwagę nie tylko długość jego trwania, ale również intensywność
działań i zachowań mobbingowych.
W świetle definicji prawnej:
Ofiarą mobbingu może być tylko pracownik, osoba zatrudniona na
umowę o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej
umowy o pracę. Osoby poddane mobbingowi poza stosunkiem pracy
mogą dochodzić swoich roszczeń przed sądem cywilnym w oparciu
o przepisy regulujące ochronę dóbr osobistych, art. 23, 24, 445
i 448 k.c.;
Mobberem, czyli prześladowcą, może być przełożony lub współpracownik,
ale także osoba, która nie jest pracownikiem, a jest zatrudniona
w oparciu o umowę cywilnoprawną np. kontrakt menadżerski.
Sprawcą mobbingu może być również osoba spoza firmy lub instytucji
w której jest zatrudniony pracownik, np. agresywny klient;
Działania prześladowcy, aby zostały uznane za mobbing, powinny być
uporczywe i długotrwałe;
Działania, które możemy uznać za mobbing, winny skutkować obni-
żeniem zdolności pracownika do wykonywania pracy, pogorszeniem
jego funkcjonowania w środowisku zawodowym;
Warunkiem uznania działań za mobbingowe jest świadomość ich podejmowania
oraz wyraźny cel dokuczenia, wyrządzenia krzywdy wybranej
osobie lub grupie osób.--
O tym, czy dane zachowanie jest mobbingiem rozstrzyga wyłącznie sąd
pracy. Pozew sądowy w myśl Kodeksu pracy kieruje się zawsze przeciwko
pracodawcy, niezależnie od tego, kto jest faktycznym sprawcą mobbingu,
nawet jeśli jest nim współpracownik.
Inspektorzy Państwowej Inspekcji Pracy nie są uprawnieni do orzekania
o istnieniu mobbingu w zakładzie pracy. Inspektor pracy jedynie weryfikuje
występowanie działań noszących znamiona mobbingu na podstawie anonimowej
ankiety.
Problem z udowodnieniem mobbingu wynika z następujących faktów:
jest to zjawisko w dużym stopniu subiektywne. Każda ofiara inaczej
odbiera zachowania prześladowcy;
działania te zazwyczaj nie mają charakteru jawnego, otwartego. Mają
miejsce w bezpiecznych dla sprawcy warunkach, w zaciszu gabinetów,
w obecności osób, które same uczestniczą w dręczeniu ofiary;
prześladowca z reguły ma przewagę nad swoją ofiarą – wykorzystuje
zależność służbową;
zwykle ofierze i osobom z jej otoczenia próbuje się wmówić, iż ofiara
ma zaburzenia psychiczne oraz że sama jest winna swojej sytuacji.
Z uwagi na trudności interpretacyjne, należy wskazać na działania lub
zachowania, które nie są mobbingiem, a niejednokrotnie są z nim mylone.
Należą do nich, m.in.:
jednorazowy akt poniżenia czy ośmieszenia pracownika – niezależnie
do tego jak niewłaściwe było zachowanie pracodawcy lub współpracowników,
uzasadniona krytyka związana z niewywiązaniem się z nałożonych
obowiązków, popełnieniem błędów,
konflikt z pracodawcą lub współpracownikami,
poczucie dyskomfortu w pracy,
stres,
molestowanie seksualne,
dyskryminacja.--
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Przykład: Jan prawie codziennie spóźnia się do pracy. Jako powód takiej
sytuacji podaje problemy z dojazdem związane z remontem drogi. Sytuacja
tego typu ciągnie się już od kilku tygodni. Szef firmy wezwał Jana na rozmowę
i zwrócił mu uwagę, by przestał się spóźniać. Jan obiecał poprawę, lecz sytuacja
się nie zmieniła, nawet po zakończeniu wspomnianego remontu. Szef
ponownie poprosił go na rozmowę informując, iż jeżeli jego spóźnienia się nie
zakończą, pociągnie go do odpowiedzialności i ukaże karą nagany. Ta informacja
sprawiła, iż Jan przez kilka dni pojawiał się w pracy punktualnie, jednak
po ich upłynięciu znowu zaczął się spóźniać. Szef nałożył na niego karę nagany,
co wprawiło go w oburzenie.
Wydawanie przez pracodawcę zgodnych z prawem poleceń dotyczących
pracy, co do zasady nie stanowi naruszenia godności (dóbr osobistych) pracownika,
nierównego traktowania lub dyskryminacji czy mobbingu. Wyrok
SN z 8.12.2005, I PK 103/05, OSNP 2006/21-22/321.
Towarzysząca zapowiedzianym zwolnieniom z pracy atmosfera napięcia
psychicznego pośród członków załogi zakładu pracy nie stanowi stosowania
mobbingu przez pracodawcę. Pracodawcy, który w wyniku pogarszają-
cej się kondycji firmy oferuje wypłatę odpraw dla pracowników mogących
przejść na emeryturę lub świadczenie emerytalne, nie można postawić zarzutu
mobbingu. Wyrok SN z 20.03.2007, II PK 221/2006.
4. Źródła przemocy psychicznej w pracy
U źródeł mobbingu z reguły można wyróżnić jakiś konflikt, często o zupeł-
nie drobne sprawy, który nie rozwiązany skutkuje eskalacją wrogich działań
uderzających w szczególności w jedną ze stron tego konfliktu. Należy pamiętać,
że konflikty rozumiane jako prezentowanie sprzecznych poglądów
i interesów, same w sobie są nieuniknione i mogą mieć korzystny wpływ
na organizację. Problemem są te konflikty, które z jakichś względów się nie
rozwiązuje. Dzieje się tak przede wszystkim z powodu:
osobistych cech zaangażowanych w konflikt osób – bezkompromisowość,
upór, nieumiejętność prowadzenia dialogu, agresywność,
czynników organizacyjnych – brak właściwego przepływu informacji,
brak wsparcia, nastawienie na rywalizację, autokratyczny styl zarzą-
dzania.- -
Podstawowa różnica pomiędzy zwykłym konfliktem a mobbingiem polega
na tym, że ten pierwszy ma ograniczone ramy czasowe i zazwyczaj strony
uczestniczące w konflikcie prędzej czy później są zainteresowane jego konstruktywnym
rozwiązaniem. W przypadku mobbingu prześladowca działa
tak długo, aż poniży skutecznie ofiarę i zmusi ją do odejścia z organizacji lub
też osiągnie inne korzyści (Marciniak, 2008).
Czynnikami, które wpływają na wzrost prawdopodobieństwa zaistnienia
mobbingu w zakładzie pracy są m.in:
Struktura organizacji – silnie zhierarchizowana, rozbudowana, podporządkowana
sztywnym procedurom;
Kultura organizacyjna - polegająca na nieformalnym przyzwoleniu na
nieetyczne zachowania względem współpracowników, np. ze strony
kierownictwa średniego szczebla;
Trudna sytuacja finansowa zakładu pracy – pociągająca za sobą nagłe
zmiany organizacyjne, które przekładają się na wzrost ilości konfliktów
wewnątrz organizacji.
Sytuacjom mobbingowym sprzyjają również radykalne błędy popełniane
przez osoby kierujące zespołem. Do podstawowych można zaliczyć (Marciniak,
2008):
niski poziom zaufania do osób pracujących w organizacji;
brak uznania dla osiągnięć pracowników;
nadmierne kontrolowanie i ingerowanie w sposób wykonywania zadań
szczególnie w stosunku do doświadczonych pracowników;
brak spójności pomiędzy oczekiwaniami wobec pracowników a zachowaniem
kierownika;
tendencja do ograniczania do minimum kontaktów zespołu z otoczeniem.
Kolejną grupą są błędy popełniane przez zespół współpracowników:
tendencja do poszukiwania kozłów ofiarnych – osób, na których moż-
na zrzucić odpowiedzialność za popełniane błędy;
brak zaufania i kooperacji w grupie;-10-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
brak wsparcia dla nowych pracowników, traktowanie ich jako gorszych,
powierzanie im najtrudniejszych lub najbardziej nielubianych
zadań;
wyszukiwanie i podkreślanie negatywnych aspektów pracy - stałe narzekanie
przy braku jakichkolwiek konstruktywnych propozycji.
Z uwagi na wielowątkowość zjawiska mobbingu, trudno jest wskazać typowy
scenariusz jego powstawania i rozwoju. Tym bardziej, że w większo-
ści przypadków w początkowej fazie mobbingu osoba, która jest obiektem
prześladowania nie zdaje sobie z tego sprawy. Na podstawie konkretnych
przypadków, można spróbować odtworzyć proces powstawania mobbingu,
dzieląc go na kilka etapów:
początkowo niewielki konflikt zaczyna rozwijać się i narastać. Ofiara
przez jakiś czas postrzega działania podejmowane wobec siebie jako
zwykłe nieporozumienie. Brak jej zdecydowanej reakcji obronnej zachęca
sprawcę do nasilenia działań mobbujących. Pod koniec tej fazy
ofiara zostaje wyraźnie wyróżniona z grupy pozostałych pracowników
i napiętnowana.
druga faza mobbingu charakteryzuje się obojętnością świadków, przyzwoleniem
na agresywne zachowania, manipulacją ze strony mobbera.
U osoby poszkodowanej pojawiają się symptomy długotrwałego stresu,
takie jak: bezsenność, zaburzenia koncentracji, agresja.
w trzeciej fazie ofierze przypisuje się winę za pojawiające się problemy,
staje się ona „kozłem ofiarnym”. Powoduje to wykreowanie wśród
pracowników wizerunku ofiary jako osoby konfliktowej i nieodpowiedzialnej.
Na tym etapie do prześladowcy dołączają inne osoby, np.
przełożony, współpracownicy, którzy zauważają symptomy niewłaś-
ciwych zachowań po stronie ofiary mobbingu np. agresję wynikającą
z frustracji albo trudności z koncentracją przekładające się na jakość
wykonywanej pracy.
w końcowej fazie, ofiara zostaje wyeliminowana z zakładu pracy poprzez
rozwiązanie z nią umowy. Przyczyną uzasadniająca rozwiązanie
umowy z mobbingowanym pracownikiem są często obiektywne błędy,
jakich dopuściła się ofiara mobbingu, będące jednak efektem długotrwałego
nękania i prześladowania, co w rezultacie doprowadziło do
pogorszenia jakości pracy. Na tym etapie ofiara niejednokrotnie jest
już w bardzo złej kondycji psychicznej – cierpi na depresję i dręczą ją -11-
myśli samobójcze. Często zdarza się też sytuacja, w której osoba mobbingowana,
nie widząc innego wyjścia, kończy zatrudnienie z własnej
inicjatywy.
Nie istnieje jeden uniwersalny portret psychologiczny sprawcy mobbingu.
Badacze tego zjawiska wyróżniają jednak kilka typów sprawców (Gary,
Ruth Nami 2003):
Chroniczny - któremu prześladowanie ofiary sprawia autentyczną satysfakcję.
U podstaw jego zachowania leżą najczęściej zaburzenia osobowości.
Zaburzenia te charakteryzują się m.in. bezwzględnym nieliczeniem
się z uczuciami innych, skrajnym egocentryzmem, wyraźną
skłonnością do obwiniania innych i wszczynania konfliktów z otoczeniem.
Przypadkowy – sprawia wrażenie człowieka nieświadomego swoich
działań. Sprawy pracownicze prowadzi z wdziękiem słonia w składzie
porcelany. Popełnia bardzo wiele błędów w relacjach ze współpracownikami,
wynikających z niewiedzy i braku tzw. „miękkich” kompetencji
w zarządzaniu ludźmi.
Dlatego przez współpracowników jest postrzegany
jako niesympatyczny i niesprawiedliwy. Obraża innych niestosownymi
uwagami i nie dostrzega, że rani swoich współpracowników.
Oportunista - w dążeniu do rozwoju własnej kariery nie cofnie się
przed żadnym zachowaniem. Jeżeli dojdzie do wniosku, iż szykanowanie
pracownika ułatwi mu awans, można być pewnym, że podejmie
tego typu działania. Zarządzanie przez mobbing jest dla niego sposobem
zwiększenia wydajności i dyscypliny w gronie współpracowników.
Warunkiem zaistnienia mobbingu są jedynie sprzyjające okoliczności
organizacyjne – przyzwolenie ze strony przełożonych. Ten rodzaj
sprawców atakuje zazwyczaj, gdy wyczuwa słabość swej ofiary – jej
bierność i bezradność.
Biorąc pod uwagę, iż w ocenie ekspertów najczęściej mamy do czynienia
z mobberami – oportunistami, tym większa rola działań o charakterze
prewencyjnym na poziomie organizacji. Wyraźny komunikat, że tego rodzaju
działania i zachowania nie są w danej firmie tolerowane i akceptowane,
może powstrzymać potencjalnych sprawców od stosowania przemocy psychicznej
w pracy.-12-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
5. Skutki doświadczania mobbingu
Mobbing jako swoisty rodzaj agresji skierowanej na pracownika wpływa
w sposób destrukcyjny na jego zdrowie. Mobbing powoduje znaczące zwiększenie
poziomu odczuwanego stresu, a także spadek zadowolenia z życia
i wykonywanej pracy.
Najważniejsze skutki doświadczania mobbingu, to:
obniżenie samooceny i szacunku do siebie,
wstyd i poczucie winy,
lęk, stany depresyjne,
utrata poczucia bezpieczeństwa, poczucie bezradności,
spadek motywacji i zaangażowania w pracę, obniżenie efektywności
pracy,
zaburzenie zdrowia psychicznego i fizycznego (problemy ze snem, dolegliwości
żołądkowe, mięśniowo – szkieletowe),
syndrom stresu pourazowego,
tendencje samobójcze i uzależnienia.
Działania o charakterze mobbingu stwarzają nieprzyjazną, wrogą atmosferę
w środowisku pracy, co przekłada się na pogorszenie stosunków mię-
dzyludzkich i obniżenie motywacji do pracy (nie tylko u osób bezpośrednio
mobbingowanych). Z punktu widzenia organizacji skutki mobbingu są podobne
do objawów organizacyjnych długotrwałego stresu:
spadek efektywności, konkurencyjności i rozwoju organizacji,
wzrost absencji chorobowej (częste, kilkudniowe zwolnienia z pracy
są charakterystyczne dla osoby nękanej psychicznie),
duża fluktuacja personelu (co pociąga za sobą szkolenie nowych pracowników
oraz koszty rekrutacji),
wzrost ilości błędów, zaniedbań oraz wypadków przy pracy z udzia-
łem osób mobbowanych,
utrata prestiżu i koszty wizerunkowe, w sytuacji, gdy problem mobbingu
w organizacji zostanie upubliczniony za pośrednictwem organizacji
związkowych, mediów, itp.-13-
W skali społecznej przemoc psychiczna oznacza duże koszty z tytułu leczenia,
rehabilitacji i świadczeń związanych ze skutkami zdrowotnymi mobbingu.
Straty nim spowodowane, chociaż trudne do oszacowania, mogą być
bardzo znaczące. Według różnych wyliczeń, w poszczególnych krajach Unii
Europejskiej sięgają rocznie wielu milionów euro.
Mając na uwadze wymienione skutki działań mobbingowych, w interesie
jednostki, organizacji i społeczeństwa powinno być dążenie do eliminacji
przemocy psychicznej w miejscu pracy.
6. Mobbing a dyskryminacja – podstawowe różnice
Dyskryminacja w największym skrócie polega na gorszym traktowaniu
pracowników, z uwagi na to, że są w jakiś sposób inni, niekoniecznie w celu
ich celowego upokorzenia i napiętnowania. Na przykład dlatego, że nale-
żą do danej płci, wyznają określoną religię, przynależą do związków zawodowych,
albo są niepełnosprawni. U źródeł dyskryminacji leży stereotypowe
przekonanie, że dana osoba jest gorsza z uwagi na sam fakt przynależność
do danej kategorii ludzi.
Dyskryminacja zachodzi zatem wtedy, gdy możemy wyróżnić wyraźne
kryterium dyskryminacyjne, ze względu na które osoba jest nierówno traktowana.
Wśród tego rodzaju kryteriów Kodeks pracy wymienia w szczególności:
płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania
polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie,
orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony
lub nieokreślony albo w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy. Nie
jest to jednak katalog zamknięty. Częstym problemem jest np. dyskryminowanie
kandydatów do pracy ze względu na ich wygląd – atrakcyjność fizyczną.
Przykład ogłoszenia o pracę: „Do prac biurowych, panią do lat 40, z prezencją”.
Powyższe ogłoszenia spełnia przesłanki dyskryminacji z uwagi na kryteria:
płci, wieku oraz wyglądu.
W odróżnieniu od dyskryminacji, w przypadku mobbingu brak jest
obiektywnych przyczyn gorszego traktowania pracownika lub grupy pracowników.
Trudno wyróżnić takie racjonalne kryterium, które zdecydowało
o tym, że osoba padła ofiarą prześladowania w pracy. Mobber wybiera ofiarę
kierując się przede wszystkim subiektywnymi przesłankami np. ponieważ -14-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
coś mu się w niej nie podoba, czymś mu się naraziła albo czymś się wyróż-
nia, co wzbudziło jego zazdrość. Badacz mobbingu, prof. Leymann przeanalizował
przypadki kilkuset osób, które padły ofiarą mobbingu. Stwierdził, że
zanim stały się obiektem prześladowania, osoby te nie różniły się od innych
ludzi. Według niego to, że ktoś staje się ofiarą nie wynika bowiem z jego
cech osobowości, ale głównie z sytuacji, w której się znalazł. Wyniki badań
nie pozwalają jednoznacznie wskazać na cechy osoby poszkodowanej.
Aby odróżnić mobbing od dyskryminacji w konkretnym przypadku, zadajmy
sobie pytanie: Dlaczego ta osoba jest w taki sposób traktowana?
Czy jest jakiś wyraźny powód gorszego traktowania?
Jeżeli dopowiadając na te pytania, nie będziemy w stanie wskazać obiektywnych
kryteriów dla których dana osoba stała się ofiarą, jest prawdopodobne,
że mamy do czynienia z mobbingiem.
Jeżeli natomiast okaże się, że powodem gorszego traktowania jest np.
orientacja seksualna lub niepełnosprawność danej osoby, to jest możliwe, że
mamy do czynienia z dyskryminacją.
Rozróżnienie to jest o tyle ważne, że status prawny osoby mobbingowanej
oraz dyskryminowanej jest zróżnicowany. W przypadku mobbingu ciężar
dowodów spoczywa na osobie poszkodowanej – składającej pozew sądowy
przeciwko pracodawcy. Oznacza to, że jej obowiązkiem jest udowodnienie,
że zachowania, których doznała były mobbingiem. Ciężar dowodu w sprawach
o dyskryminację leży po stronie oskarżonego. Pozywający ma jedynie
uprawdopodobnić fakt wystąpienia zachowań mogących świadczyć o wystą-
pieniu wobec niego dyskryminacji (np. brak możliwości podnoszenia kwalifikacji
zawodowych w sytuacji, gdy osoba odmiennej płci w takim szkoleniu
uczestniczyła), a pracodawca powinien udowodnić, że przedstawione dzia-
łanie nie było dyskryminacją.
Przykład: Barbara była zatrudniona na umowę o pracę na czas nieokreślony
w hucie szkła na stanowisku prawnika w dziale prawnym, wyjeżdżała na
szkolenia, otrzymywała premie, pracodawca był bardzo zadowolony z jej pracy.
W październiku poinformowała pracodawcę, że jest w ciąży i przedstawiła
stosowne zaświadczenie lekarskie. W listopadzie odbywały się w dwóch terminach
szkolenia, w których Barbara chciała wziąć udział w celu podnoszenia
swoich kwalifikacji zawodowych. Pracodawca nie skierował jej na szkolenie,
skierował natomiast 4 pracowników – mężczyzn. Barbara zgłosiła się o pomoc
do zakładowej organizacji związkowej, ponieważ uznała, iż doszło do jej -15-
dyskryminacji ze względu na płeć. Marek, działacz związkowy, zaangażował
się w sprawę Barbary i zakładowa organizacja związkowa wystąpiła ze stanowiskiem
do pracodawcy.
Wobec braku reakcji pracodawcy, Marek pomógł
przygotować Barbarze pozew o odszkodowanie za dyskryminacje ze względu
na pleć. W grudniu, w czasie rozdzielania premii świątecznych, okazało się, że
Marek nie otrzymał dodatkowego wynagrodzenia.
Źródło: Krzysztof Śmiszka (red.)
Związki zawodowe a przeciwdziałanie dyskryminacji.
Podręcznik dobrych praktyk, Warszawa 2010.
Szczegółowe przepisy w zakresie równego traktowania w zatrudnieniu
znajdują się w Dziale pierwszym Kodeksu pracy – Rozdział II a.
7. Mobbing w kodeksie pracy
Art. 943.
§ 1. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi.
§ 2. Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika
lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym
i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego
zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu
poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie
z zespołu współpracowników.
§ 3. Pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia, może dochodzić
od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego
za doznaną krzywdę.
§ 4. Pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma
prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej
niż minimalne wynagrodzenie za pracę, ustalane na podstawie odrębnych
przepisów.
§ 5. Oświadczenie pracownika o rozwiązaniu umowy o pracę powinno
nastąpić na piśmie z podaniem przyczyny, o której mowa w § 2, uzasadniającej
rozwiązanie umowy.
Zawarta w kodeksie pracy definicja mobbingu, z uwagi na zastosowanie
pojęć niedookreślonych, wymaga dodatkowej wykładni dokonanej przede
wszystkim przez wyroki Sądu Najwyższego.-16-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Poniżej najczęściej przytaczane wyroki SN w sprawach dotyczących mobbingu.
Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika w rozumieniu art.
943 Kodeksu pracy musi być rozpatrywana w sposób zindywidualizowany
i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Nie
jest możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do
zaistnienia mobbingu (wyrok Sądu Najwyższego – Izba Pracy, Ubezpieczeń
Społecznych i Spraw Publicznych z dnia 17 stycznia 2007 r.,
I PK 176/2006, OSNP 2008/5–6, poz. 58)
W postępowaniu dotyczącym stosowania przez pracodawcę mobbingu
oraz przyznania świadczeń z tego tytułu nie jest wystarczające samo
stwierdzenie bezprawności działań podjętych wobec pracownika, lecz
konieczne jest wykazanie celu tych działań (poniżenie, ośmieszenie,
izolowanie pracownika) i ich skutków (rozstrój zdrowia) (wyrok SN
z 5.10.2007 r., II PK 31/07, OSNP 2008, Nr 21 -22, poz.312).
Zadośćuczynienie za rozstrój zdrowia wywołany mobbingiem ma na
celu złagodzenie doznanych przez pracownika cierpień fizycznych
i psychicznych. Zgodnie z wyrokiem Sądu Najwyższego z dnia 10
czerwca 1999 r. (II UKN 681/98 OSNAPiUS 2000 r. nr 16 poz. 626),
„oceniając wysokość zadośćuczynienia za krzywdę, należy uwzględnić
głównie nasilenie cierpień, długotrwałość choroby, rozmiar kalectwa,
konsekwencje uszczerbku na zdrowiu w życiu osobistym i społecznym”.
Nierozwiązanie przez pracownika umowy o pracę na podstawie art.
943 § 4 i 5 nie stanowi przeszkody do dochodzenia roszczeń o odszkodowanie
z tytułu mobbingu na podstawie art. 415 KC (wyrok SN
z 2.10.2009 r., II PK 105/09, OSNP 2011, Nr 9-10, poz. 125).
8. Strategia radzenia sobie z mobbingiem
Pracownik, który stał się ofiarą mobbingu, zanim wystąpi na drogę prawną,
powinien podjąć zdecydowane działania na poziomie zakładu pracy,
mające na celu zaniechanie stosowania przemocy psychicznej. Działania te
można podzielić na następujące po sobie etapy (Jędrejek, 2007).-17-
I Etap
- perswazyjny
Rozmowa z mobberem, wskazująca na niewłaś-
ciwość jego zachowania. Próba rozwiązania
problemu w sposób polubowny.
II Etap
- informacyjny
Poinformowanie mobbera, że jego zachowanie
wyczerpuje znamiona mobbingu określone
w art. 943 § 2 k.p., a co za tym idzie jest zdarzeniem
wywołującym skutki prawne. Wyraźne
stwierdzenie, że w przypadku kontynuowania
mobbingu zostanie poinformowany o tym bezpośredni
przełożony sprawcy, a następnie nie
jest wykluczone wystąpienie z odpowiednimi
roszczeniami do sądu pracy.
III Etap
- działania pracodawcy
lub przełożonego
sprawcy mobbingu
Poinformowanie o mobbingu osoby przełożonej
nad sprawcą wraz z oczekiwaniem podjęcia kroków
mających na celu rozwiązanie problemu
w ramach zakładu pracy (obowiązek pracodawcy
przeciwdziałania mobbingowi wynika wprost
z przepisów Kodeksu pracy). Należy oczekiwać
dużej skuteczności podjętych działań, w szczególności
w sytuacji, kiedy mobberem jest członek
kadry kierowniczej niższego szczebla lub
współpracownicy.
IV Etap
- postępowanie
pozasądowe
Problem może zostać rozwiązany dzięki postę-
powaniu przed komisją pojednawczą lub antymobbingową
czy też mediatorem wyznaczonym
przez strony lub sądem polubownym (przykładowa
procedura antymobbingowa została opisana
w dalszej części tej broszury).
V Etap
- sądowe dochodzenie
roszczeń
Pracownik kieruje pozew do sądu pracy lub
do sądu cywilnego, albo do obu tych sądów.
W przypadku pozwania przed sądem pracy
pracodawcy pracownikowi przysługują dwa
roszczenia: 1) o zadośćuczynienie w razie wywołania
rozstroju zdrowia, 2) o odszkodowanie,
jeżeli mobbing stał się przyczyną rozwiązania
umowy o pracę.-18-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Porady dla osoby mobbingowanej:
Jak najszybciej wyjdź ze schematu „ofiary” (bierny, osaczony, zahukany,
odizolowany).
Powiedz swojemu „prześladowcy”, że nie pozwolisz na poniżanie, zastraszanie,
nękanie, itp. (odwołaj się do konkretnych zachowań i sytuacji).
Nie przestawaj na rozmowie w cztery oczy z mobberem (wykorzystaj
obecność świadków – współpracowników).
Napisz notatkę do przełożonego zdającą sprawę z sytuacji i poproś
o potwierdzenie jej odebrania. Zażądaj podjęcia działań mających na
celu przeciwdziałanie mobbingowi (zgodnie z kodeksem pracy).
Szukaj sojuszników – takich, którzy są związani z miejscem pracy
(współpracownicy, związek zawodowy), jak i poza nią (rodzina, przyjaciele).
Postaraj się przeformułować sytuację mobbingową na inną (np. trudność
w komunikacji, rozbieżność oczekiwań itd.) w celu znalezienia
korzystnego rozwiązania dla Ciebie i pracodawcy (np. w formie mediacji).
Dokumentuj wszystko, co ma związek ze sprawą (w formie notatek),
Zwróć się o pomoc do związków zawodowych, stowarzyszeń antymobbingowych.
Odwiedź lekarza pierwszego kontaktu i/lub psychologa, prosząc o potwierdzenie,
że długotrwały stres doprowadził u Ciebie do rozstroju
zdrowia.
Zanim wystąpisz na drogę sądową, zastanów się, czy spełniasz kryteria
prawne pozwalające uznać Cię za ofiarę mobbingu:
Czy zachowania lub działania uważane za mobbing są uporczywe i długotrwałe?
Na pewno mobbing nie może wystąpić jednorazowo. Każdy
przypadek jest jednak oceniany oddzielnie, biorąc pod uwagę nie tylko
długość trwania, ale również intensywność działań mobbingowych.
Warto pamiętać, że w tego rodzaju sprawach funkcjonuje wzorzec
ofiary rozsądnej. Oznacza to, że są osoby bardziej i mniej podatne na -19-
stres oraz radzące sobie lepiej lub gorzej ze stresem wynikającym z
doświadczania mobbingu.
Jakie konsekwencje dla Ciebie miały działania prześladowcy? Powinieneś
przed sądem wykazać szkodliwość działań mobbera dla Twojego
zdrowia i kondycji psychofizycznej. Informacje takie można uzyskać w
oparciu o opinię lekarską lub psychologiczną. Za rozstrój zdrowia wywołany
mobbingiem przysługuje zadośćuczynienie finansowe, którego
górne granice nie są ustalone. Znaczenie w tym wypadku ma stopień
utraty zdrowia oraz następstwa w sferze zawodowej, prywatnej, spo-
łecznej itp.
Zbierz odpowiednie dowody związane z wystąpieniem mobbingu. Pamiętaj,
że jesteś przed sądem zobowiązany do wskazania konkretnych
i prawdziwych sytuacji, zdarzeń oraz faktów, świadczących, że stałeś
się ofiarą prześladowania w pracy.
Zgodnie z wyrokiem SN z dnia 29 czerwca 2005 r. (I PK 290/04): „Zachowanie
pracownika na stanowisku kierowniczym polegające na ubliżaniu
współpracownikom może być zakwalifikowane jako ciężkie naruszenie podstawowych
obowiązków pracowniczych”, a tym samym uzasadniać rozwią-
zanie umowy o pracę bez wypowiedzenia (art. 52 § 1 pkt 1 k.p.).
Zdecydowana postawa pracodawcy wobec mobbingu może doprowadzić
do jego zakończenia. W szczególności taką rolę może spełnić poinformowanie
sprawcy mobbingu, że jego zachowanie stanowi ciężkie naruszenie obowiązków
pracowniczych, a tym samym może stanowić podstawę rozwiązania
umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika.
9. Prewencja mobbingu na poziomie organizacyjnym
Na podstawie praktycznych rozwiązań stosowanych z zakładach pracy, w
zakresie przeciwdziałania mobbingowi, bardzo istotne znaczenie może mieć
wewnętrzna regulacja tych spraw za pośrednictwem regulaminu pracy lub
osobnego zarządzenia – zwanego polityką lub procedurą antymobbingową.
Wydaje się, że powinna ona znaleźć należne miejsce w systemie wewnętrznych
aktów prawnych każdego, dużego przedsiębiorstwa jako praktyczne
odniesienie do ustawowego obowiązku pracodawcy przeciwdziałania zjawisku
mobbingu. Podstawowym celem polityki antymobbingowej jest skuteczne
przeciwdziałanie mobbingowi oraz wszelkim innym formom agresji -20-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
i przemocy w miejscu pracy. Punktem wyjścia powinna być jasna deklaracja
ze strony pracodawcy, że nie zgadza się na żadne formy mobbingowania
i będzie podejmował skuteczne działania mające im zapobiec.
Należy przy tym pamiętać, że nawet najlepsza procedura nie zastąpi zdrowych
relacji na linii pracodawca – podwładni, których przejawem w organizacji
są, m.in:
Jasne i czytelne reguły przyznawania nagród i awansów;
Dobra organizacja pracy;
Jasna komunikacja, umiejętne rozwiązywanie konfliktów;
Interwencja na wczesnych etapach konfliktu.
Wdrożenie w zakładzie polityki antymobbingowej powinno się opierać
na następujących elementach:
Przygotowanie informacji dla pracowników i kadry zarządzającej zawierającej
katalog zachowań, które nazywamy mobbingiem;
Wskazanie osoby, do której mogą zgłaszać się pracownicy, którzy zaobserwują
nieetyczne traktowanie współpracowników lub sami są poddawani
mobbingowi;
Wdrożenie i upublicznienie procedury zgłaszania nieformalnych/formalnych
skarg oraz sposobu ich analizowania i reagowania na nie;
Zapewnienie wsparcia poszkodowanym z tytułu mobbingu oraz sankcji
dla sprawców, których celem jest modyfikacja niepożądanych zachowań.
Polityka antymobbingowa powinna przyjąć w zakładzie rangę zarządzenia,
z którym zostają zapoznani wszyscy pracownicy zatrudnieni w organizacji.
Dokument taki powinien zapewniać:
Szybkie rozpatrzenia skargi;
Bezstronne wysłuchanie stron i obiektywne ich potraktowanie;
Poufność na etapie rozpatrywania skargi pracownika;
Brak tolerancji dla fałszywych oskarżeń;
Możliwość skorzystania z pomocy zewnętrznej – mediacji.
Propozycja tego rodzaju regulacji została przedstawiona na kolejnych
stronach.-21-
ZARZĄDZENIE NR …/…
w sprawie: wewnętrznej polityki antymobbingowej
Rozdział I
Postanowienia ogólne
§ 1
Wewnętrzna polityka antymobbingowa, zwana dalej WPA, ustala zasady
przeciwdziałania zjawisku mobbingu w……………………………….(nazwa pracodawcy)
zwanym dalej pracodawcą.
§ 2
1. Każdy pracownik ma obowiązek zapoznać się z treścią WPA.
2. Oświadczenie o zapoznaniu się z treścią WPA, zaopatrzone w podpis
pracownika i datę, dołącza się do jego akt osobowych do części B.
§ 3
Ilekroć w WPA jest mowa o:
1) „Komisji antymobbingowej” – należy przez to rozumieć organ kolegialny
powoływany przez pracodawcę do rozpatrywania skarg pracowników
o mobbing,
2) „Mobbingu” – należy przez to rozumieć działania lub zachowania dotyczące
pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające
na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika,
wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące
lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie
go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.
3) „Pracodawcy” – należy przez to rozumieć………………………reprezentowany
przez……………………………………….
4) „Pracowniku” – należy przez to rozumieć osobę pozostającą z pracodawcą
w stosunku pracy.-22-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Rozdział II
Przeciwdziałanie mobbingowi
§ 4
1. Jakiekolwiek działania lub zachowania noszące znamiona mobbingu,
określonego w art. 94 3 § 2 Kodeksu pracy nie będą tolerowane przez
pracodawcę.
2. Pracodawca ma obowiązek przestrzegania przepisów WPA oraz monitorowania
ich przestrzegania przez pracowników.
3. Pracodawca zobowiązuje się traktować wszystkich pracowników z
godnością i szacunkiem, i powstrzymywać się od wszelkich zachowań
mogących nosić znamiona mobbingu.
4. Pracownicy zobowiązani są traktować wszystkich pracowników z godnością
i szacunkiem, powstrzymywać się od wszelkich zachowań mogących
nosić znamiona mobbingu.
§ 5
1. Każdy pracownik, który uzna, że został poddany mobbingowi, może
wystąpić z pisemną skargą do pracodawcy.
2. Skarga powinna zawierać przedstawienie stanu faktycznego, dowody
na poparcie przytoczonych okoliczności i wskazanie sprawcy bądź
sprawców mobbingu.
3. Poszkodowany powinien własnoręcznie podpisać skargę i opatrzyć ją
datą dzienną.
4. Skargi powinny być traktowane poważnie, ze szczególną ostrożnością
i poszanowaniem osób je wnoszących, jak i oskarżonych, którzy mają
prawo do obrony i przedstawienia swojej wersji wydarzeń.
§ 6
1. Pracodawca każdorazowo w ciągu ……. dni roboczych od dnia złożenia
skargi powołuje komisję antymobbingową, zwaną dalej komisją, która
ma wyjaśnić, czy skarga jest zasadna.
2. Komisja składa się z ….. członków.
3. Postępowanie przed komisją ma charakter poufny.-23-
4. W skład komisji wchodzą: przedstawiciel pracodawcy, przedstawiciel
pracowników i osoby wskazane wspólnie przez pracodawcę i pracowników.
5. Członkowie komisji wybierają spośród siebie przewodniczącego.
6. Członkiem komisji nie może być osoba, której dotyczy skarga o mobbing.
7. Członek komisji nie bierze udziału w postępowaniu dotyczącym skargi
o mobbing, która została złożona przez pracownika komórki organizacyjnej,
którą kieruje. W takim przypadku członka Komisji wskazuje
pracodawca.
8. Po wysłuchaniu wyjaśnień poszkodowanego pracownika i domniemanego
sprawcy (sprawców) mobbingu oraz przeprowadzeniu postępowania
dowodowego komisja podejmuje decyzję zwykłą większością
głosów co do zasadności rozpatrywania skargi.
9. W toku działań komisji obie strony powinny mieć możliwość przedstawienia
swojego stanowiska.
10. Z posiedzenia komisji sporządzany jest protokół, który podpisują
wszyscy członkowie komisji i strony postępowania.
11. W sprawach nieuregulowanych w WPA do postępowania przed komisją
stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu postępowania cywilnego.
§ 7
1. W razie uznania skargi za zasadną wobec sprawcy lub sprawców dzia-
łań noszących znamiona mobbingu pracodawca może zastosować
upomnienie lub naganę oraz zmienić stosunek pracy w sposób przewidziany
w Kodeksie pracy.
2. Sprawca lub sprawcy działań mobbingowych mogą być dodatkowo pozbawieni
uprawnień wynikających z przepisów prawa pracy, które są
uzależnione od nienaruszania obowiązków pracowniczych.
3. W rażących przypadkach pracodawca może rozwiązać ze sprawcą lub
sprawcami wymienionych działań stosunek pracy bez wypowiedzenia.
4. W miarę możliwości pracodawca przenosi poszkodowanego pracownika,
na jego wniosek lub za jego zgodą, na inne stanowisko pracy lub
w inny sposób zapobiega bezpośrednim kontaktom poszkodowanego
ze sprawcą mobbingu.-24-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
Rozdział III
Postanowienia końcowe
§ 8
Pracodawca przeprowadza coroczne szkolenia pracowników w zakresie
stosowania regulacji WPA.
§ 9
Pracodawca z przedstawicielami pracowników raz w roku rozpatruje i
ocenia, czy postanowienia WPA są właściwie wykonywane.
§ 10
Zarządzenie wprowadzające Wewnętrzną Politykę Antymobbingową
wchodzi w życie z dniem jego podpisania przez pracodawcę i pracowników.
Na podstawie: Maciej Chakowski,
Mobbing Aspekty prawno-organizacyjne,
Bydgoszcz 2011
Do niniejszego zarządzenia może być dodatkowo dołączony załącznik
uszczegóławiający zjawisko mobbingu pod kątem konkretnych zachowań i
działań, które nie są akceptowane przez pracodawcę, np. wyśmiewanie pracownika,
jego ignorowanie i izolowanie, itd.
Dodatkowym załącznikiem do zarządzenia o wprowadzeniu WPA powinno
być oświadczenie dotyczące zapoznania się z jego treścią. Oświadczenie
powinno zostać podpisane przez wszystkich pracowników zakładu pracy.
Przykładowe oświadczenie może zawierać następującą treść:
Oświadczenie
Oświadczam, iż zapoznałem się z treścią Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej.
Zobowiązuje się przestrzegać jej zapisów, a w szczególności nie
stosować działań mogących nosić znamiona mobbingu oraz niezwłocznie poinformować
pracodawcę o sytuacji doświadczania mobbingu lub bycia jego
świadkiem. Jednocześnie rozumiem, iż wszelkie moje działania mające cechy
mobbingu nie będą tolerowane przez pracodawcę i jestem świadomy możliwych
konsekwencji podejmowania takich zachowań.
Oprócz opisanych działań o charakterze proceduralnym, możliwe jest
zastosowanie innych form przeciwdziałania mobbingowi, spotykanych
w niektórych korporacjach międzynarodowych. Jednym z nich może być -25-
wprowadzenie do praktyki przedsiębiorstwa funkcji rzecznika pracownika.
Powołanie takiej funkcji okazuje się bardzo skutecznym posunięciem w
przypadku rozwiązywania różnorakich konfliktów w miejscach pracy. Rzecznikiem
pracownika może być obecny, jak i były pracownik zakładu, który
cieszy się dużym szacunkiem wśród zatrudnionych i dobrze zna organizację.
Osoba taka pośredniczy w kontaktach pomiędzy pracownikiem a pracodawcą,
co może być szczególnie przydatne w dużych przedsiębiorstwach, gdzie
istnieje utrudniony kontakt na linii pracodawca – pracownik. W trudnych
przypadkach polegających na eskalacji konfliktu lub w sytuacji tzw. mobbingu
rozszerzonego, wskazane jest korzystanie z pomocy zewnętrznego
mediatora, przynajmniej w początkowej fazie działań zapobiegawczych.
Aby osoba mediatora była postrzegana jako bezstronna, powinna mieć powiązanie
z zewnętrzną instytucją, np. stowarzyszeniem antymobbingowym,
instytucją publiczną czy firmą konsultingową.
10. Wsparcie osoby mobbingowanej
Długotrwałe prześladowanie psychiczne lub fizyczne w pracy pozostawia
niezapomniane piętno na osobie, która doświadcza tego rodzaj działań. W
rozmowie z ofiarą mobbingu możemy się spodziewać początkowej nieufności,
przygnębienia, bezradności, a nawet tłumionego gniewu, rozpaczy i
agresji. Ze względu na możliwość wystąpienia różnego rodzaju reakcji nale-
ży być szczególnie wyrozumiałym i postarać się zrozumieć trudne położenie
osoby skrzywdzonej.
Przede wszystkim pozwól rozmówcy się „wygadać” – nie przerywaj jej
wypowiedzi, nie oceniaj pochopnie jej zachowań.
Zadbaj, aby rozmowa odbyła się na osobności. Wyłącz radio, postaraj się,
żeby telefony ani współpracownicy nie przerywali Ci spotkania.
Nie bój się nagłych, spontanicznych reakcji danej osoby, np. płaczu – bo to
nie Ty jesteś ich przyczyną.
Przygotuj sobie i przekaż numery telefonów np. do Ośrodka Interwencji
Kryzysowej, Państwowej Inspekcji Pracy, organizacji pomagających
mobbingowanym i dyskryminowanym.
W przypadku stwierdzenia zaawansowanych przypadków mobbingu, któ-
re wywołały u ofiary problemy zdrowotne np. depresję, takiej osobie powinna
zostać zapewniona możliwość skorzystania z terapii realizowanej przez
podmioty zewnętrzne - poradnie, gabinety, kliniki, w których poszkodowany -26-
Mobbing. Jak się bronić? Jak zapobiegać?
pracownik może znaleźć pomoc oraz wsparcie ze strony specjalistów. Przy
wszelkich formach pomocowych ważna jest również zasada poufności. Osoba
udzielająca wsparcia, powinna zachować daleko posuniętą dyskrecję, co
do uzyskanych informacji, aby nie narazić ofiary mobbingu na dalsze przykrości
i szykany.
Każdy pracownik zakładu powinien czuć się odpowiedzialny za udzielenie
wsparcia i pomocy osobie mobbingowanej. Dobrze jednak, gdy w zakładzie
znajduje się osoba, która dysponuje szczególnie dobrym rozeznaniem
w zakresie rozpoznawania przyczyn i konsekwencji mobbingu, a dodatkowo
posiada duże umiejętności interpersonalne i poczucie odpowiedzialności.
Taka osoba powinna również dysponować siecią kontaktów do instytucji zewnętrznych
– zajmujących się tematyką mobbingu, które przekaże pracownikom,
gdy zwrócą się do niej z konkretnymi problemami.
Załącznik 1. Przykładowe wypowiedzenie umowy o pracę z winy
pracodawcy z powodu mobbingu.
Opole, dnia 30 stycznia 2013 r.
Pracownik:
Jan Kowalski
Specjalista
Pracodawca:
Marek Wiśniewski
Firma handlowa X
Wypowiedzenie umowy o pracę z winy pracodawcy - mobbing
Niniejszym rozwiązuję umowę o pracę zawartą w dniu 1 marca 2009 r.
bez wypowiedzenia z winy Pracodawcy (art. 55 §11 k.p.).
Przyczyną rozwiązania stosunku pracy są zachowania dotyczące mojej
osoby, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu i zastraszaniu, co
spowodowało u mnie zaniżoną ocenę przydatności zawodowej oraz problemy
ze zdrowiem. Działania podjęte względem mojej osoby przejawiały się w
poniżaniu, ośmieszaniu mnie oraz izolowaniu z zespołu współpracowników.
Moi przełożeni dopuszczali się w szczególności następujących zachowań:
- permanentnie kierowali w stosunku do mnie złośliwe uwagi dotyczące
mojego wykształcenia i doświadczenia zawodowego,- w sposób nieuzasadniony, w obecności moich kolegów i koleżanek
podważali podejmowane przeze mnie decyzje,
- od długiego czasu pomijano mnie przy okazji organizowania szkoleń
dla pracowników,
- bezzasadnie czyniono trudności przy udzielaniu mi urlopu wypoczynkowego,
- unikano rozmów ze mną ze strony przełożonych,
- w ostatnim okresie zlecano mi prace poniżej moich kwalifikacji i umiejętności,